Tópicos Laborales. Los Recursos Humanos en el siglo XXI
Por Arturo Ismael Ibarra Dávalos.
La gestión de las personas y los recursos humanos en el siglo XXI: cambio de paradigmas, roles emergentes, amenazas y oportunidades.
Empresas de todo el mundo están involucradas en una intensa campaña para aumentar la productividad y ganar la batalla por la competitividad internacional. En consecuencia, la atención se centra en la intensificación de las estrategias de gestión convencionales, como la racionalización de las operaciones, la investigación y el desarrollo, las tecnologías de la información, el desarrollo de productos, planes de marketing innovadores y, por supuesto, la mejora de la gestión de los recursos humanos. En consecuencia, los directivos de recursos humanos son cada vez más importantes para la empresa.
Sin embargo, una gestión eficaz de los recursos humanos requiere una comprensión profunda de qué tendencias parecen estar surgiendo en un mundo complejo y volátil, y cuál debería ser su enfoque para ayudar a la empresa a ser más eficaz.
El papel cada vez más importante de la gestión de recursos humanos se refleja en la transformación de la gestión de personal, que pasa de ser una función centrada en el bienestar del empleado a una gestión de personas que se ajusta a objetivos organizativos e individuales y ofrece a los empleados recompensas intrínsecas y extrínsecas.
Por lo tanto, lejos de estar marginada como en el pasado, ahora la función de la gestión de recursos humanos se reconoce como un aspecto central de los negocios, su rendimiento y aportación se integran en la estructura de gestión y el objetivo pasa de ser simplemente el garantizar que se cumpla un trabajo, al objetivo más ambicioso de conseguir un compromiso.
En consecuencia, la gestión busca la flexibilidad e intenta emplear prácticas de recursos humanos para recompensar el diferente rendimiento de formas distintas. Además, la comunicación de los objetivos y aspiraciones de los directivos (es decir, la visión) adquiere una nueva importancia (De Silva, 1997).
En los últimos años varios cambios han sido responsables de que se preste más atención a las relaciones de empleo dentro de las organizaciones. El primero es el impacto de la globalización, que ha cambiado de forma considerable las formas de gestionar las empresas y de realizar el trabajo. Las compañías han recurrido a diversas medidas para mejorar la eficacia y la competitividad, basadas no en sueldos bajos y recursos naturales, sino en innovación, habilidades y productividad como formas de mejorar la calidad y reducir los costes.
Puesto que la productividad y la calidad se han convertido en consideraciones principales para la competitividad, la calidad y formación de los trabajadores se han convertido en factores cruciales. La reducción del tiempo de vida de los productos ha acentuado la necesidad de tener empleados con múltiples habilidades y fáciles de formar. Las habilidades de los empleados se han vuelto determinantes importantes no sólo de la flexibilidad, la productividad y la calidad, sino también de la empleabilidad, la inversión y la habilidad para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado (De Silva, 1997; Zhang et al, 2008 [en prensa]).
Un segundo desarrollo que ha dirigido la atención a las relaciones en el lugar de trabajo es la tecnología. Por una parte, la gestión de la tecnología es posible sólo a través de personas, y cómo se las gestiona y forma afecta al éxito de esta transferencia. La tecnología también está desplazando trabajos tradicionales y creando nuevos trabajos que requieren habilidades diferentes. La informática, cuyo límite de potencial para producir cambios no se conoce, está ejerciendo un importante impacto sobre la estructura de las organizaciones, la naturaleza y localización del trabajo y la forma en la que se organiza.
En las sociedades del futuro, la información y el conocimiento serán cruciales para la competitividad, de hecho, ya lo son (Dolan y Acosta-Flamma, 2006). La tecnología ya está facilitando los cambios en las estructuras organizativas, creando organizaciones más horizontales. Esto ha dado lugar a una gestión que se realiza menos por órdenes y supervisión, y más a través de un énfasis en la cooperación, en compartir ideas y en la comunicación, con un enfoque más participativo a la gestión de las personas (Dolan, García y Richley, 2006).
La tecnología moderna ahora hace posible que aspectos del trabajo se realicen fuera de la empresa, por ejemplo, desde casa, e incluso más allá de las fronteras nacionales. El trabajo a tiempo parcial está aumentando especialmente debido a la entrada de más mujeres en el trabajo y su preferencia, en algunos casos, del trabajo a media jornada.
Los países en vías de desarrollo también están sintiendo el impacto de estos cambios. Un tercer factor son los cambios que ocurren en la mano de obra, en distintos grados, tanto en economías de mercado industrializadas como en economías en vías de desarrollo.
Muchos países han presenciado el surgimiento de un colectivo de trabajadores con mayores niveles de formación y habilidades que antes, que necesitan ser gestionados de forma diferente a la que hasta ahora se ha empleado para supervisar a los trabajadores, especialmente a los obreros.
Esto adquirirá más importancia en el futuro como resultado del crecimiento del sector de los servicios y las industrias basadas en el conocimiento. Las habilidades de un empleado son, por lo tanto, un tema sobre el que convergen los intereses de los empleadores y los empleados, y el desarrollo profesional del empleado ofrece ahora mayores ventajas mutuas tanto para los empleadores como para los empleados. Por lo tanto, hay una mayor necesidad de formas de gestiones cooperativas y participativas.
Además, muchas situaciones de trabajo que están apareciendo no encajan dentro de las relaciones de trabajo tradicionales y, por este motivo, Dolan et al (2006) proponen un esquema para rediseñar la cultura. Las empresas están diferenciando, cada vez más, entre los trabajadores periféricos, es decir, aquellos cuyo trabajo puede ser realizado por especialistas externos contratistas, y los trabajadores centrales. El número cada vez mayor de empleados temporales y de media jornada en las industrias de servicios de rápida expansión, algunas de las cuales experimentan picos de actividad (hoteles, líneas aéreas, tiendas), requieren una mano de obra flexible.
Por lo tanto, en lugar de a un único grupo de trabajadores, estamos dirigiéndonos hacia estos grupos diversos, cada uno de los cuales tienendistintas condiciones contractuales y ha de gestionarse de forma diferente. Según los indicios, al principio del próximo siglo menos de la mitad de la mano de obra de los países industrializados tendrá un trabajo a jornada completa dentro de la empresa tal y como lo entendemos ahora (De Silva, 1997).
Estas tendencias no estarán confinadas a los países altamente industrializados, sino que aparecerán también en las economías de rápido crecimiento a medida que suben los costos, aumenta la competitividad y más mujeres participan en la actividad económica.
La globalización desempeña un importante papel en el desarrollo de la gestión de recursos humanos en muchos países. A medida que se eliminan las barreras económicas entre los países, las compañías que desean participar en un ámbito internacional necesitan entender la importancia de tener un sistema eficaz de GRH a través de toda la organización. Hay muchos factores y obstáculos a los que se enfrentan las compañías internacionales que operan de forma global. Estos obstáculos incluyen los requerimientos gubernamentales, las restricciones legales, los factores sociales y culturales, los objetivos corporativos, las relaciones laborales y las diversas necesidades de los clientes.
La gestión de los recursos humanos como función dentro de las organizaciones se encuentra en una encrucijada. Un artículo publicado en la revista Fortune(Stuart, 1996) instaba a abolir el departamento de RH echándolo por tierra. La idea central del artículo era que los directores de RH eran incapaces de describir su contribución al valor, salvo en términos de tendencias y aspiraciones, imposibles de cuantificar. Stuart sugería subcontratar las actividades de transacción y conformidad (los beneficios) y devolver otras funciones como la formación y la evaluación a los directores, a quienes, en su opinión, realmente correspondían.
En esta época de rápido desarrollo de la inteligencia artificial resulta bastante útil recordar aquello que es específico de las personas. Habilidades como la creatividad, la capacidad emprendedora, la inventiva, la diversidad de recursos, el humor, las emociones, los sentimientos y la conciencia, parecen, hasta ahora, algo específicamente humano.
Pero si miramos a un futuro no tan lejano esto podría cambiar, según algunos pioneros como Kurzweil(2005), la inteligencia artificial podría no sólo alcanzar a la inteligencia biológica sino superarla. Pero, ¿llegará algún día la inteligencia artificial a tener todas las características humanas? ¿Qué podría significar esto para la gestión de las personas en las organizaciones? No hace tanto la pregunta de quiénes eran las «personas» de una organización era de bastante fácil respuesta: los directivos y los empleados o mano de obra. Con la emergente economía del conocimiento el significado se amplió para incluir a los trabajadores del conocimiento y los talentos.
Hoy estamos sumidos en la guerra por los talentos. El significado de «personas» de la organización se ha ampliado a todas las personas involucradas en las actividades de la compañía. Hoy en día separamos a los «empleados centrales» o personal permanente, de las partes interesadas, de los trabajadores contratados por obra o trabajadores temporales. Cada vez más trabajo estandarizado o rutinario se subcontrata y delega a trabajadores contratistas. Sin embargo, con el fin de generar una sinergia entre todas estas partes interesadas, se necesita un enfoque nuevo e innovador. La guerra por el talento también puede incluir en el futuro la guerra por la automatización.
Tenemos un número cada vez mayor de máquinas y robots automatizados que realizan trabajos rutinarios y estandarizados, así como trabajos pesados. Hay una necesidad creciente de robots no industriales de última generación en hospitales y residencias de ancianos, para ocuparse de las personas mayores y para lugares donde han ocurrido catástrofes. Japón está a la vanguardia del desarrollo de los robots. Allí las máquinas automatizadas y los robots compiten cada vez más con los trabajadores humanos. Los agentes y entidades virtuales reemplazarán pronto a los trabajadores del conocimiento, a los expertos e incluso a los ejecutivos. Por lo tanto, en el futuro, el significado de «personas» de una organización abarcará a una amplia variedad de categorías.
Es importante entender lo que está sucediendo con el contexto. Está teniendo lugar un importante cambio de paradigma. Estamos entrando en la tercera y última fase de la «Gran Transformación» de la cultura humana. La velocidad de esta transformación está aumentando con un factor 100. La primera fase duró alrededor de un millón de años. Empezó cuando los humanos controlaron el fuego y ha durado hasta hace unos diez mil años. Era la «cultura antigua». Esta fase se basaba principalmente en la vida y la supervivencia.
Luego, con el principio de la agricultura y la domesticación de los animales, que llevó a la creación de pueblos y ciudades, empezó la «cultura de la dominación». En esta fase todo estaba basado en el poder, el control y la propiedad, el compañerismo de la cultura antigua fue sustituido por la dominación masculina y la diosa femenina fue sustituida por dioses masculinos. Fue un período de grandes descubrimientos y un gran progreso técnico. Los metales reemplazaron a la piedra y empezó una inmensa creación de riqueza. Por otra parte, los inventos se convirtieron en armas que se utilizaron para la lucha por más poder y propiedad.
En la última parte del siglo pasado, con el desarrollo de la informática, las personas empezaron a aventurarse en la realidad virtual. Nació la «cultura virtual». Durará alrededor de un siglo debido al factor 100. La transformación se acelerará hasta alrededor de la mitad del siglo xxi. Luego llegaremos a la Singularidad I, el momento en el que la inteligencia artificial superará a la inteligencia biológica. Y pronto llegaremos a la Singularidad II, cuando las entidades virtuales se volverán independientes de sus amos biológicos.
Actualmente la humanidad se enfrenta a varias amenazas existenciales, todas ellas vinculadas entre sí y todas con implicaciones para los negocios y los directores: Un estilo de vida insostenible. Cada año tenemos ochenta millones de personas más en nuestro planeta además de los 6.500 millones existentes. El deterioro y destrucción de los ecosistemas que nos proporcionan los recursos necesarios para sobrevivir (aire, agua, comida y cobijo) está creciendo a un ritmo cada vez más rápido. El noventa por ciento de los 1.500 millones de jóvenes (entre doce y veinticuatro años) viven en países en vías de desarrollo, la mayoría carece de futuro y de esperanzas. Todos sueñan con emigrar a los países desarrollados. El cambio climático no sólo producirá grandes daños a través de desastres atmosféricos, también aumentará la pérdida de tierra fértil, la escasez de agua y se producirán desastres por falta de alimento. Podemos esperar que haya más tensiones que lleven a conflictos armados y ataques terroristas en el futuro próximo. Nos enfrentaremos a todo tipo de problemas relacionados con la energía. La mayoría de la población del mundo vivirá en ciudades. En las próximas décadas presenciaremos el rápido crecimiento de las megaciudades, con una población de más de diez millones de personas y que llegarán a superar con mucho los treinta millones de personas.
Estamos presenciando el principio del desarrollo de una realidad virtual, que pronto tendrá un importante impacto sobre la educación y la forma en la que trabajamos y vivimos. Nos permitirá vivir varias vidas en paralelo, con implicaciones y retos sin precedente.
La situación es mucho más grave de lo que estamos dispuestos a admitir. Esto viene del hecho de que muchos problemas diferentes están ocurriendo en distintos lugares al mismo tiempo y están conectados entre sí. De este modo el pensamiento lineal y enfocado y el pensamiento analítico que eran instrumentos para el desarrollo de nuestra cultura no son adecuados para gestionar la crisis en la que estamos. Si continuamos negando los hechos y continuamos centrándonos en problemas individuales no evitaremos un desastre global. Es importante comprender que ya no podemos detener la Gran Transformación. Ya está en marcha y lo único que podemos hacer es influir sobre ella. Si tenemos éxito, habrá un «nuevo mundo»; si no, volveremos a la Edad de Piedra.
La gestión de recursos humanos como profesión ha experimentado una tremenda evolución. Al igual que los otros directores, en el siglo xx los directores de recursos humanos se dedicaron a mejorar la eficiencia. Aún es necesario mejorar la eficiencia, pero centrarse únicamente en ella llevará a cualquier director del siglo xxi a un desastre absoluto. Se está produciendo un cambio cada vez mayor hacia el valor y la eficacia a través de las culturas. Aunque esta tendencia es evidente, sigue habiendo millones de directores de recursos humanos en el mundo que persiguen la eficiencia en lugar de la creación de valor. En los inicios del siglo xxi se necesita que el personal de RH asuma roles más estratégicos en sus compañías. Sin embargo, estudio tras estudio se nos muestra que, habitualmente, muchos directores de RH socavan ese esfuerzo otorgando más importancia a las actividades que a los resultados. La efectividad tiene que ver con el valor añadido. En el campo de la gestión de las personas, el departamento de RH no debería medirse por lo que hacen sino más bien por lo aportan, esto no se refiere sólo al valor que proporcionan a los empleados y encargados, sino también a los beneficios que aportan a inversores y clientes.
